Ouvrir une salle de sport en licence de marque : le témoignage d’Elizabeth (Trignac)

Pourquoi ce témoignage est utile si vous envisagez d’ouvrir un club

Passer du salariat à l’entrepreneuriat dans le fitness, sans être issu du monde du sport, est un scénario de plus en plus fréquent. Cadres en reconversion, investisseurs, profils managers… nombreux sont ceux qui veulent entreprendre dans un secteur dynamique, concret, orienté service, mais avec une vraie question en tête : à quoi ressemble réellement le quotidien d’un gérant de club ?

C’est précisément ce que raconte Elizabeth Scoarnec, aujourd’hui gérante du club l’Orange bleue de Trignac. Dans son interview, elle partage un retour d’expérience très utile : son déclic, ses peurs, ses étapes pour se lancer, et surtout la réalité du métier une fois le club repris. Un témoignage terrain, sans discours théorique, pour comprendre ce que signifie, vraiment, ouvrir une salle de sport en licence de marque.

De salariée à gérante : un projet construit, pas un saut dans le vide

Un parcours solide dans le service et le management

Avant l’entrepreneuriat, Elizabeth avait une carrière solide : elle était directrice des ventes dans un grand groupe de restauration collective. Un environnement structuré, exigeant, où la performance repose sur une culture du résultat, de l’organisation, et du management. Ce point est important, car son parcours illustre une réalité que beaucoup découvrent tard : pour devenir gérant de club, il n’est pas nécessaire d’être coach. Ce qui compte, c’est la capacité à piloter une activité, à encadrer une équipe, et à créer une expérience client cohérente.

Son fil rouge : vendre du service, mais un service “qui fait du bien”

Son fil rouge, c’est le service. Elizabeth ne cherche pas “un concept fitness” : elle cherche à continuer à travailler dans un métier où l’humain est central, mais avec une valeur ajoutée très concrète. Elle le dit simplement : vendre du service, oui, mais un service qui fait du bien.

C’est là que le fitness devient évident dans son parcours. Elle ne parle pas du sport comme d’un produit, mais comme d’un levier de mieux-être. Elle associe la pratique sportive à des bénéfices immédiats et visibles : meilleure santé, énergie retrouvée, équilibre mental. Et c’est ce qui donne du sens à sa reconversion.

“Step by step” : une reconversion réaliste et structurée

Autre point clé : Elizabeth ne s’est pas lancée avec une vision “fantasmée” de l’entrepreneuriat. Son approche est progressive, structurée, presque méthodique. Elle assume l’idée d’apprendre, de progresser, de prendre confiance. Elle résume cette philosophie en deux mots :

Pourquoi elle commence par une reprise avant d’envisager une création

Et cette logique se retrouve dans son choix de départ : commencer par une reprise, plutôt que par une création. Reprendre un club déjà existant, avec des adhérents et une équipe en place, permet de se confronter immédiatement à la réalité du rôle, tout en partant avec une base solide. Ensuite, elle envisage une création, lorsqu’elle trouvera le bon emplacement.

Pourquoi la licence de marque : sécuriser ses débuts sans perdre son rôle d’entrepreneur

La vraie peur au départ : ne jamais avoir créé d’entreprise

Elizabeth ne tourne pas autour du pot : son frein principal, c’est de se lancer dans sa première entreprise sans avoir jamais entrepris. Ce moment-là est décisif, parce qu’il ne s’agit pas seulement de choisir un secteur : il s’agit d’endosser un nouveau métier, avec des responsabilités immédiates (décisions, équipe, rythme, imprévus). Dans son cas, la licence de marque s’inscrit comme une réponse pragmatique à cette peur : démarrer avec un cadre plutôt que d’improviser.

Ce que la licence de marque apporte concrètement

Elle ne décrit pas la licence de marque comme une promesse abstraite, mais comme une façon de partir avec “les outils nécessaires”. Autrement dit : un modèle structuré, des repères, une méthode, et un accompagnement qui permettent de se concentrer sur l’essentiel, piloter le club et apprendre vite, sans passer des mois à reconstruire ce qui existe déjà.

“Je ne viens pas du sport” : pourquoi ce n’est pas un frein

Son message est clair : on peut venir d’un autre univers et réussir, à condition d’aimer gérer un business, manager et être au contact des gens. Elle remet la logique au bon endroit : le rôle du gérant n’est pas d’être coach, mais de faire tourner un club, d’encadrer une équipe, et de délivrer une expérience de service constante. Et pour prendre sa décision, elle s’appuie sur une règle simple : aller vérifier sur le terrain (clubs, partenaires, adhérents, chiffres) plutôt que se baser uniquement sur un discours.

Le parcours concret : Salon → formation siège → opportunité Trignac

La rencontre au Salon de la Franchise 2024 : premier contact, puis vérifications terrain

Tout commence au Salon de la Franchise à Paris en 2024, où Elizabeth découvre l’Orange bleue. Ce qui est intéressant dans son récit, c’est qu’elle ne s’arrête pas à un “bon ressenti”. Elle enclenche rapidement une phase de validation : visites de clubs, échanges avec des partenaires, observation de l’organisation sur place. L’objectif est clair : comprendre comment le modèle fonctionne dans la réalité et se projeter dans un quotidien concret.

Deux zones signées : penser le lancement… et la suite

Dans la continuité, elle signe pour deux zones. Ce choix traduit une intention : démarrer avec une première implantation, tout en gardant une logique de développement en tête. Autrement dit, elle se donne de la latitude pour la suite, sans dépendre d’une seule opportunité.

Formation au siège, puis accélération : l’opportunité Trignac

Elle suit ensuite une semaine de formation au siège, aux côtés d’autres futurs gérants. C’est une étape charnière : on quitte la phase “projet” pour entrer dans une préparation réelle du métier.

Puis, le service développement l’informe d’une opportunité : Trignac est à vendre. Elle visite, et la décision se déclenche vite : coup de cœur, visite en avril, achat en juillet. Un timing rapide, mais adossé à des étapes amont (terrain + formation), pas à une impulsion.

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L’accompagnement réseau : ce que “clé en main” signifie vraiment au quotidien

Le leader régional : un accompagnement terrain régulier (toutes les 8 semaines)

Dans le témoignage d’Elizabeth, l’accompagnement n’est pas présenté comme un “service support” qu’on appelle en cas de souci. Il s’inscrit dans une routine. Elle fait d’ailleurs le parallèle avec son expérience en restauration : dans son ancien univers, un responsable venait suivre les différents sites. Chez L’Orange bleue, elle retrouve une logique proche avec le leader régional, qui se déplace toutes les 8 semaines pour faire un point sur le club et ses axes de progression.

Elle évoque un suivi structuré, par thèmes : cours, adhérents, programmes, organisation… avec une logique de pilotage et d’amélioration continue, plus proche d’un rendez-vous de management que d’un simple contrôle.

Un démarrage sécurisé : présence dès l’ouverture, soutien à la gérante et à l’équipe

Son exemple le plus parlant concerne les premiers jours. Dans son cas, la reprise se fait juste après des travaux : elle termine la veille et rouvre le lendemain. Elle explique que le leader régional est venu dès l’ouverture, et même davantage : les trois premiers jours. Ce détail n’est pas anecdotique : c’est exactement le type de moment où une personne qui commence à entreprendre a besoin de repères, de méthode, et d’un regard extérieur pour prendre les bonnes décisions rapidement.

KPIs, outils, et “clé en main” concret : ce qu’elle retient du modèle

Au-delà du suivi, Elizabeth décrit un modèle qu’elle juge “accessible” et “clé en main”, au sens très opérationnel : aide à l’implantation, cours collectifs intégrés, liberté de choisir les cours à programmer, accompagnement possible sur le recrutement de coachs. Elle souligne aussi l’existence d’une école interne (l’ENCP) qui contribue à la formation continue des coachs – un point qu’elle valorise, car elle y retrouve des standards “grand groupe”.

Ce qui ressort de son retour d’expérience, c’est que l’accompagnement se traduit en trois leviers : un cadre, un suivi régulier, et des outils. Et pour un gérant, cela permet de se concentrer sur l’essentiel : piloter le club, manager l’équipe et faire progresser l’activité.

Financement : un dossier crédible même en reconversion

Un accompagnement mobilisable : BPI, France Active, banques

Le financement est souvent l’un des sujets qui ralentissent le passage à l’action.

Dans le cas d’Elizabeth, le point intéressant, c’est qu’elle explique avoir été accompagnée dans la phase “garanties bancaires” et cite plusieurs acteurs : BPI, France Active, puis la Banque populaire, banque qu’elle a choisi.

Ce qui ressort, c’est une approche structurée : elle ne “subit” pas le financement. Elle compare, elle échange, et elle explique même avoir eu la possibilité de choisir entre plusieurs banques. Autrement dit : le projet se construit comme un dossier, pas comme une demande isolée.

Son choix : sécuriser le montage sans garantie personnelle

Elizabeth précise que son choix s’est porté sur la Banque Populaire, notamment parce qu’elle n’avait pas de garantie personnelle à apporter, un critère important pour elle. Elle mentionne aussi un prêt d’honneur de 10 000 €, qu’elle obtient et qui lui permet de renforcer sa trésorerie au démarrage.

Ce qui rassure les financeurs : service, management, objectifs (plus que “venir du sport”)

Là où son témoignage est utile pour beaucoup de profils en reconversion, c’est qu’il met en évidence ce qui pèse réellement dans un dossier : la capacité à piloter. Elizabeth explique que les banques ont été rassurées par son parcours dans le service, et surtout par son expérience de management (plus de 10 ans), sa capacité à tenir des objectifs, à suivre des indicateurs, à encadrer des équipes.

En clair : elle ne cherche pas à se présenter comme une experte fitness. Elle se présente comme une future dirigeante capable de gérer une activité. Et c’est précisément ce que les financeurs évaluent.

Les conseils d’Elizabeth : zone, terrain, décision

Vérifier la zone : une implantation économiquement cohérente

Le premier conseil d’Elizabeth est simple : avant de se projeter sur un local ou un concept, il faut valider la zone. Elle insiste sur le fait que l’implantation doit rester économiquement intéressante : comprendre le potentiel du territoire, sa dynamique, et sa capacité à soutenir l’activité dans la durée.

Ne pas craindre la concurrence : valider l’attente locale

Deuxième point : l’analyse de la demande locale. Pour elle, la concurrence n’est pas un “stop” automatique. Ce qui compte, c’est de vérifier qu’il existe une attente, une matière, un marché. Si la zone est active et porteuse, la présence d’acteurs en place ne doit pas bloquer la décision, à condition d’avoir fait les vérifications sérieuses.

Aller sur le terrain, puis décider

Enfin, elle revient sur sa règle la plus pragmatique : aller voir sur le terrain. Rencontrer des partenaires, observer les clubs, regarder les chiffres, comprendre la réalité opérationnelle. Et une fois que les leviers sont validés, il faut accepter de trancher.

Conclusion – Et si c’était vous ?

Le parcours d’Elizabeth montre une réalité concrète : ouvrir une salle de sport en licence de marque n’est pas réservé aux profils “issus du sport”. Son point fort n’est pas de coacher, mais de piloter : manager, organiser, suivre des objectifs, faire progresser une équipe et délivrer une expérience adhérents constante.

Si vous êtes investisseur, cadre en reconversion ou entrepreneur attiré par le fitness, son témoignage donne une méthode simple : vérifier sur le terrain, sécuriser ses premières étapes, s’appuyer sur un cadre structuré…

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